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L'analyse concurrentielle

By Roy Boyd,2014-04-10 18:15
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L'analyse concurrentielle

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    L'analyse concurrentielle

L'analyse concurrentielle constitue, avec l'analyse technologique et l'analyse organisationnelle sont des outils

    d'aide à la décision. L'analyse concurrentielle constitue un des volets essentiels de l'analyse stratégique. Centrée

    sur les rapports entre l'entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients, l'analyse concurrentielle consiste à appréhender les activités stratégiques de l'entreprise de manière à faciliter la formulation des options stratégiques possibles.

    I - les caractéristiques de l'analyse concurrentielle

    A - l'analyse en terme de ?portefeuille d'activités?

    Le portefeuille d'activités est l'ensemble des domaines d'activités sur lesquels agit l'entreprise.

    part de marché relative = ventes de l'entreprise / ventes des concurrents.

    ; Les ?dilemmes? : secteurs dont la croissance est forte. Cette croissance conditionnée à des

    investissements très importants. produits en phase de lancement. la stratégie à adopter sera celle du

    développement et de la communication (publicité....). Si le lancement est trop hasardeux

    l'entreprise pourra également décider d'adopter une stratégie d'abandon.

    ; Les ?vedettes? : forte part de marché relative, domaines à croissance forte qui permettent de

    dégager d'importantes liquidités. procéder à des investissements de capacité. produits en pleine

    phase d'expansion

    ; Les ?vaches à lait? : domaines d'activités qui sont parvenus à un stade de maturité. La rentabilité

    est très forte mais, peu à peu la croissance de la demande ralentit et les investissements deviennent

    faibles. investissements en productivité pour maintenir un avantage concurrentiel significatif.

    l'entrée d'un domaine dans cette catégorie laisse présager la phase de déclin.

    ; Les ?poids morts? : souvent d'anciens produits ?vaches à lait?. activités condamnées à disparaître

    car devenues inutiles pour l'avenir de l'entreprise. Leur contribution à la croissance est totalement

    nulle.

    Un portefeuille d'activité est équilibré lorsque les domaines se répartissent dans les quatre zones de manière égale.

Après examen du portefeuille de domaines, il sera donc possible de formuler un diagnostic sur la situation de

    l'entreprise en termes de forces et de faiblesses. C'est l'analyse des déséquilibres qui révélera les faiblesses de

    l'entreprise.

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    B - L'analyse en terme de cycle de vie des produits

     Les différentes phases : le lancement, le développement (ou croissance, ou expansion), la maturité et le déclin doivent être adaptées pour chaque type de produit analysé.

    A chacune de ces phases sont associés l'évolution des ventes, la trésorerie, et la rentabilité du produit en

    question.

    ; La phase d'études : investissements très importants en recherche-développement, une concurrence

    nulle ou quasiment nulle. la stratégie adoptée est donc une stratégie de développement.

    ; La phase de lancement : nécessité de procéder à des investissements en communication et par une

    stratégie d'implantation. L'avantage concurrentiel est ici obtenu par l'innovation.

    ; La phase d'expansion : investissements en capacité, adopter une stratégie de croissance.

    ; La phase de maturité : investissements en productivité (innovations de la concurrence et pour

    maintenir un avantage concurrentiel par rapport à des produits innovants nouvellement apparus sur le

    marché) : stratégie d'adaptation.

    ; La phase de déclin : politique de désinvestissement (la concurrence s'exerce sur des produits de

    substitution). stratégie de désengagement.

; les phases d'études et de lancement permettent à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel

    ; les phases d'expansion et de maturité permettent le maintien de l'avantage concurrentiel ; la phase de déclin implique la disparition de l'avantage concurrentiel et la recherche d'autres avantages.

    C - L'analyse en terme de métier de l'entreprise

    Qu'appelle-t-on exactement le ?métier de l'entreprise? ?

    ; On parle de "métier d'une entreprise" lorsque l'on évoque l'ensemble des compétences qu'elle met

    en œuvre et qu'elle combine pour servir des marchés.

    ; lorsqu'une activité présente des facteurs spécifiques et implique une stratégie particulière, elle

    constitue un métier.

    ; Chaque métier se caractérise par des offreurs en plus ou moins grand nombre (selon la nature du marché),

    des demandeurs et des facteurs de succès clairement identifiables.

    II - Nature et sources de l'avantage concurrentiel :

    La croissance d'une entreprise résulte de sa capacité à mettre en œuvre des avantages concurrentiels durables.

    Les avantages concurrentiels peuvent être liés à la dimension de l'entreprise (effet d'expérience, économie d'échelle, masse critique) ou encore à ses ressources (synergies).

    A - Économies d'échelle et croissance de l'entreprise

    La croissance élargit la taille de la production et provoque des économies d'échelle. économies d'échelle : réduction des coûts unitaires de production en raison de l'augmentation de la taille des structures productives. diminution des charges de structures (charges fixes) par unité produite au fur et à mesure de l'augmentation de la production. répartition des coûts fixes sur des quantités plus importantes : baisse des

    coûts unitaires rendant ainsi l'entreprise plus compétitive (les prix de vente pourront être diminués).

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    B - L'effet d'expérience :

    On appelle expérience, la production cumulée d'un produit depuis le début de sa commercialisation. meilleure maîtrise dans la pratique de l'activité ou du métier, donc abaissement de certains éléments du coût.

    au fur et à mesure que l'expérience se développe, il se produit un abaissement du coût de la main-d'oeuvre par

    unité produite grâce à une meilleure mise en œuvre des procédés de fabrication, à une meilleure organisation et une meilleure productivité du travail : baisse des coûts unitaires au fur et à mesure de l'augmentation de la production cumulée

    C Synergies - masse critique - forces concurrentielles

    a effet de synergie

    lorsque le regroupement de deux activités permet d'obtenir un résultat supérieur à la somme des résultats que fournirait ces deux activités séparément. 1 +1 = 10.

    Les entreprises recherchent des synergies de manière à augmenter leur efficacité donc leur compétitivité. Les

    stratégies d'impartition (stratégies de partenariat et d'alliance) ou les stratégies de rapprochement ont pour but de créer des effets de synergie.

b - La masse critique

    la taille optimum que doit avoir une entreprise d'une branche donnée, à un moment précis, afin de prospérer sur un marché.

    ; Le seuil technique : il s'agit de franchir un seuil de production qui doit permettre à la fois la

    réalisation d'économies d'échelle et d'effets de synergie.

    ; Le seuil commercial : faiblesse des coûts de distribution . C'est l'importance des ventes et des parts

    de marché

    ; Le seuil financier : le poids de l'entreprise vis-à-vis des banques, les garanties qu'elle offre, sont en

    rapport avec sa taille. L'entreprise peut accéder à des sources de financement privilégiées

C - L'analyse stratégique de la concurrence : déceler les avantages concurrentiels

    ; la stratégie a pour objet de déceler les voies et les moyens que l'entreprise doit mettre en œuvre

    pour s'assurer un avantage concurrentiel défendable sur longue période. Etudier l'univers

    concurrentiel de chaque secteur d'activité intéressant l'entreprise.

    ; facteurs principaux "les forces concurrentielles? qui accroissent la pression de la concurrence :

    - la grande taille des concurrents pouvant exercer des effets de domination.

    - le nombre de concurrents : plus les concurrents sont nombreux plus la concurrence est forte.

    - le faible taux de croissance du marché qui accentue la lutte pour les parts de marché.

    - l'importance des coûts fixes.

    - la faible différenciation des produits (difficultés de fidélisation de la clientèle).

    - La difficulté de reconversion : en raison de l'existence de barrières à la sortie

     - importance de la menace de nouveaux arrivants (entrants) sur un marché ou l'apparition de produits de

    substitution : barrières à l’entrée = obstacles qui gênent ou empêchent une entreprise nouvelle de pénétrer sur un marché

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