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economia e gestione delle imprese base

By Francis Hamilton,2014-06-07 03:51
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economia e gestione delle imprese base

    ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE BASE

ANALISI STRATEGICA

    L’impresa è un sistema socio-tecnico di tipo aperto che deve raggiungere una pluralità di obiettivi.

    Essa agisce in contatto con una pluralità di operatori, alcuni dei quali formano l’organizzazione (struttura aziendale), altri compongono il microambiente di riferimento (mkt) e altri rientrano nel generale conteso socio-econoimco (ambiente).

CARATTERISTICHE:

    - AMBIENTE: fattori che influenzano l’origine dell’impresa anche se non in contatto

    diretto (es le istituzioni)

    - SISTEMA APERTO: caratteristiche operatori o stakeholder; relazioni di collaborazione

    o di contrapposizione amministrate dal governo-impresa per equilibrio.

PROBLEMA IMPRESA

    Condizioni di equilibrio INTERNO: tenendo conto di condizioni esterne, in modo coerente con DINAMICITA’ e DIMENSIONE ESTERNA

    OBIETTIVO: condizioni di equilibrio con tutti gli stakeholder interni ed esterni

CONTESTO DI RIFERIMENTO

    È multidimensionalee dinamico, pluralità di obiettivi operatori sia contatto diretto, interlocutori anche potenziali, pluralità di relazioni = COMPLESSITA’ dell’agire d’impresa.

    Necessità di sviluppare un approccio strategico di m/l periodo alla gestione

    STUDI DI STRATEGIA ANNI 50: Stati Uniti, cambiamento del contesto di riferimento, quindi necessità di studiare ambienti di riferimento

DEFINIZIONE DI STRATEGIA

    Consiste nell’individuazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa e nella locazione della risorse nella realizzazione di questi obiettivi.

    OBIETTIVI M/L PERIODO: lungo periodo cambia da settore a settore; rapidità di cambiamento delle caratteristiche, vengono definite tenendo conto dell’ambiente interno ad est, quindi per definire la strategia bisogna cogliere gli elementi che cambiano; conoscere ambiente interno ed esterno.

    ALLOCAZIONE RISORSE NECESSARIE: relazione tra impresa, quindi risorse e ambiente esterno, come allocare le risorse in maniera opportune.

EVOLUZIONE APPROCCIO STRATEGIA

    Prima di studiare l’ambiente esterno e poi come l’impresa colloca nell’ambito esterno, quindi definire relazioni con ambiente esterno.

    MICROAMBIENTE: composto da attori che entrano in contatto diretto con l’impresa (clienti, fornitori)

    MACROAMBIENTE: contesto centrale, politico istituzionale, socio-demografico, culturale. Non entrano in contatto direttamente ma hanno molta influenza. Il contesto culturale non va trascurato nel definire la strategia.

TRATTI DISTINTIVI STRATEGIA:

    1. COME L’AMBIENTE ESTERNO dev’essere concepito come una dinamica; obiettivi

    dinamici, continui cambiamenti

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    2. la strategia è soggettiva perché prescinde da uomini; volontà della persona, approccio strategico molto ridondante, caso monopolio, concorrenza perfetta.

Gestione strategica di lungo periodo.

    Vi sono 3 livelli di formulazione strategica:

    - STRATEGIA DI CORPORATE (strategia di impresa, o complessiva)

    - STRATEGIA DI BUSINESS (strategia competitiva)

    - STRATEGIA FUNZIONALE

STRATEGIA DI CORPORATE

    L’impresa decide in quali settori operare e distribuire le risorse disponibili in modo coerente, si di tipo finanziario che di tipo manageriale.

    Vi sono 2 scelte principali che si possono fare e sono alternative; lasciano ampio spazio a soluzioni miste:

    - STRATEGIA DI SPECIALIZZAZIONE: l’impresa si specializza e opera su un settore

    - STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONI: l’impresa decide in quali settori operare e decide

    se vuole operare in più settori (presenza dell’impresa in più settori)

STRATEGIA DI BUSINESS

    Abbiamo già deciso in quali settori operare; le strategie di business si decidono a valle. Definisce il modo di competere all’interno di una specifica area di affari (business); il suo obiettivo è quello di consentire all’impresa di acquisire un VANTAGGIO COMPETITIVO durevole e definibile rispetto ai concorrenti.

    2 strategie di business fondamentale:

    - STRATEGIA CHE VEDE L’IMPRESA OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO

    in termini di minor costi: LEADERSHIP DEI COSTI.

    - STRATEGIA DOVE L’IMPRESA OTTIENE UN VANTAGGIO COMPETITIVO in termini

    di qualità e differenziazione del servizio o del prodotto rispetto ai concorrenti.

    La strategia di diversificazione è diversa dalla strategia di differenziazione: la strategia di DIVERSIFICAZIONE è pensata a livello di corporate; in quanti e quali settori operiamo. La strategia di DIFFERENZIAZIONE è pensata a livello di business; riguarda le caratteristiche del servizio/prodotto offerto rispetto a quello dei concorrenti. Quando si decide sul singolo business si decide dove operare (strategia corporate) o come fare, interagire con gli interlocutori (strategia di business).

STRATEGIA FUNZIONALE

    L’oggetto è la FUNZIONE AZIENDALE; come organizzare la singola funzione aziendale.

    Consiste nell’implementazione della strategia di business attraverso le singole funzioni operative (produzioni, marketing, finanza, risorse umane…)

    Coinvolge la funzione di produzione, e la funzione di marketing.

    Le fasi del PROCESSO DECISIONALE sono:

    - DEFINIZIONE EGLI OBIETTIVI: specifica obiettivi di lungo periodo

    - ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO: individua quali sono gli elementi che portano a

    un cambiamento esterno

    - ANALISI DEI CONCORRENTI: ci sono settori dominati da poche imprese; focalizzare

    l’attenzione sul solo comportamento dei concorrenti

    - ANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZE: analisi dell’organizzazione interna.

    - DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI CORPORATE

    - DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI BUSINESS

    - DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA FUNZIONALE

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DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

    Per l’impresa l’obiettivo è il profitto, condizione per la sua sopravvivenza e il suo sviluppo.

    Nello svolgimento dei suoi processi di trasformazione fisico e/o economico, l’impresa

    utilizza degli input per ottenere degli output.

    L’impresa mediante questi processi deve generare valore (ricchezza), vale a dire che i suoi ricavi devono essere superiori o uguali ai costi.

    Su questa logica VALORE = PROFITTO

    Il valore così inteso rappresenta la ricchezza prodotta per una specifica tipologia di soggetti; i proprietari (azionisti, nella S.p.A.) per il quale il profitto va a remunerare il rischio assunto nell’iniziativa economica.

Stackeholder: detiene un interesse nei confronti dell’impresa genericamente definito e

    consente di inserire nell’ambito dei portatori di interesse dell’impresa un alto numero di stockholder.

    Possono anche influenzare l’impresa; è una relazione bidimensionale.

    Si individuano dei gruppo, ma tutti i soggetti sono portatori di interessi. Il profitto è la condizione affinché l’impresa esista e si sviluppi; il profitto non è un obiettivo, ma un mezzo per ottenere altri obiettivi; il profitto non lo abbiamo innato.

ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO

    Gli strumenti nascono per leggere la realtà, per semplificare la realtà. Il tutto non deve indurre a un uso semplicistico dello strumento; l’AMBIENTE di un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che influenzano le decisioni e i risultati dell’impresa.

    Distinzione tra micro e macro ambiente.

    Il micro ambiente è composto da agenti che interagiscono con l’impresa.

    Il macro ambiente è rappresentato da istituzioni sociali, economiche…

    Il nucleo centrale dell’ambiente di un’impresa è rappresentato dalle sue relazioni con i

    clienti, i fornitori e i concorrenti (ambiente settoriale dell’impresa)

    I concorrenti sono soggetti che offrono beni e servizi sostituibili rispetto a quelli dell’impresa.

    L’imopresa deve valutare se rimanere nel settore o se cambiare settore; valutare se

    l’ambiente è attrattivo, conveniente per l’impresa.

    L’analisi di settore valuta qual è la pressione competitiva che esiste in un certo settore.

    Non tutti i settori hanno la stessa pressione competitiva; essa dipende da fattori esterni all’impresa.

    L’impresa decide di entrare in un settore se ottiene un vantaggio competitivo.

    Gli elementi che determinano la capacità di sopravvivere e di svilupparsi in un settore sono detti FATTORI CRITICI DI SUCCESSO, cioè fattori che sono critici per ottenere un successo all’interno del settore.

    Sono quei fattori che vanno seguiti per avere un vantaggio sostenibile rispetto ai competitori.

    Vengono identificati rispondendo alle domande:

    - cosa desiderano i nostri clienti?

    - Cosa deve fare l’impresa per sopravvivere alla concorrenza?

    L’impresa deve adottare le sue strategie a seconda di come cambiano le preferenze dei clienti.

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

    Un esempio nell’arco delle distribuzioni alimentari.

    1. CAPILLARITA’ DISTRIBUTIVA: riuscire a coprire il territorio con un certo numero di

    punti vendita

    2. IMMAGINE DI MARCA: investire in pubblicità e in comunicazione

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3. TEMPESTIVITA’ DI CONSEGNA

    4. CONTROLLO DEI COSTI: gestione del magazzino

    Quanto investire su un fattore piuttosto che su un altro?

    La PRESSIONE COMPETITIVA dipende da vari fattori che cambiano da settore a settore.

MODELLO DI PORTER

    Riuscire a individuare qual è la pressione competitiva di un settore

     FORNITORI

     MINACCE NUOVI CONCORRENZA FRA MINACCIA DI

     ENTRANTI IMPRESE PRESENTI SURROGATI

     CLIENTI QUADRO NORMATIVO

Bisogna dare un occhio anche alla nuova potenziale concorrenza.

    L’esistenza o meno della minaccia di nuovi entranti o la minaccia di surrogati dipende da diversi fattori.

    Il QUADRO NORMATIVO non agisce direttamente sull’impresa, ma ha un’incidenza

    rilevante sul fato che un settore realizzi pressione competitiva o meno.

    La minaccia di nuove imprese dipende dalle BARRIERE ALL’ENTRATA; tanto più sono elevate le barriere, tanto minori saranno le minacce.

    Occorre creare barriere all’entrata per nuove imprese.

    - FABBISOGNO DI CAPITALE: è necessario avere un capitale iniziale ingente - ECONOMIA DI SCALA: meccanismo che all’aumentare delle dimensioni dell’impresa,

    diminuiscono i costi unitari medi

    Se il fabbisogno di capitale e l’economia di scala agiscono insieme, costituiscono una barriera rispetto all’attività svolta.

    Costituiscono un deterrente per le imprese entranti.

    - BARRIERE GOVERNATIVE E LEGALI: barriere esterne; con quella governativa

    l’impresa deve avere un’autorizzazione da un’autorità competente; tale autorità funge

    da barriera, da filtro alle imprese entranti.

    - VANTAGGIO DI COSTO ASSOLUTO: connessi al fatto che l’impresa riesce ad

    approvvigionarsi di materie prime a costi più bassi delle altre imprese.

    Riesce a svolgere i propri processi produttivi in modo più efficiente.

    Attraverso la diversificazione del prodotto l’impresa si tutela dal rischio di riproduzione.

    - ACCESSO AI CANALI DISTRIBUTIVI: avere un accesso privilegiato ai canali

    distributivi.

    L’impresa deve fare in modo che il rischio della ritorsione a un’altra impresa costituisca

    una barriera all’entrata (esempio abbassa i prezzi).

    Il secondo fattore di rischio è che sia effettiva la minaccia da parte di imprese che offrono beni surrogati, intercambiabili.

    Questa minaccia dipende da 2 fattori: