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economia e gestione delle imprese base

By Francis Hamilton,2014-06-07 03:51
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economia e gestione delle imprese base

    ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE BASE

ANALISI STRATEGICA

    L’impresa è un sistema socio-tecnico di tipo aperto che deve raggiungere una pluralità di obiettivi.

    Essa agisce in contatto con una pluralità di operatori, alcuni dei quali formano l’organizzazione (struttura aziendale), altri compongono il microambiente di riferimento (mkt) e altri rientrano nel generale conteso socio-econoimco (ambiente).

CARATTERISTICHE:

    - AMBIENTE: fattori che influenzano l’origine dell’impresa anche se non in contatto

    diretto (es le istituzioni)

    - SISTEMA APERTO: caratteristiche operatori o stakeholder; relazioni di collaborazione

    o di contrapposizione amministrate dal governo-impresa per equilibrio.

PROBLEMA IMPRESA

    Condizioni di equilibrio INTERNO: tenendo conto di condizioni esterne, in modo coerente con DINAMICITA’ e DIMENSIONE ESTERNA

    OBIETTIVO: condizioni di equilibrio con tutti gli stakeholder interni ed esterni

CONTESTO DI RIFERIMENTO

    È multidimensionalee dinamico, pluralità di obiettivi operatori sia contatto diretto, interlocutori anche potenziali, pluralità di relazioni = COMPLESSITA’ dell’agire d’impresa.

    Necessità di sviluppare un approccio strategico di m/l periodo alla gestione

    STUDI DI STRATEGIA ANNI 50: Stati Uniti, cambiamento del contesto di riferimento, quindi necessità di studiare ambienti di riferimento

DEFINIZIONE DI STRATEGIA

    Consiste nell’individuazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa e nella locazione della risorse nella realizzazione di questi obiettivi.

    OBIETTIVI M/L PERIODO: lungo periodo cambia da settore a settore; rapidità di cambiamento delle caratteristiche, vengono definite tenendo conto dell’ambiente interno ad est, quindi per definire la strategia bisogna cogliere gli elementi che cambiano; conoscere ambiente interno ed esterno.

    ALLOCAZIONE RISORSE NECESSARIE: relazione tra impresa, quindi risorse e ambiente esterno, come allocare le risorse in maniera opportune.

EVOLUZIONE APPROCCIO STRATEGIA

    Prima di studiare l’ambiente esterno e poi come l’impresa colloca nell’ambito esterno, quindi definire relazioni con ambiente esterno.

    MICROAMBIENTE: composto da attori che entrano in contatto diretto con l’impresa (clienti, fornitori)

    MACROAMBIENTE: contesto centrale, politico istituzionale, socio-demografico, culturale. Non entrano in contatto direttamente ma hanno molta influenza. Il contesto culturale non va trascurato nel definire la strategia.

TRATTI DISTINTIVI STRATEGIA:

    1. COME L’AMBIENTE ESTERNO dev’essere concepito come una dinamica; obiettivi

    dinamici, continui cambiamenti

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    2. la strategia è soggettiva perché prescinde da uomini; volontà della persona, approccio strategico molto ridondante, caso monopolio, concorrenza perfetta.

Gestione strategica di lungo periodo.

    Vi sono 3 livelli di formulazione strategica:

    - STRATEGIA DI CORPORATE (strategia di impresa, o complessiva)

    - STRATEGIA DI BUSINESS (strategia competitiva)

    - STRATEGIA FUNZIONALE

STRATEGIA DI CORPORATE

    L’impresa decide in quali settori operare e distribuire le risorse disponibili in modo coerente, si di tipo finanziario che di tipo manageriale.

    Vi sono 2 scelte principali che si possono fare e sono alternative; lasciano ampio spazio a soluzioni miste:

    - STRATEGIA DI SPECIALIZZAZIONE: l’impresa si specializza e opera su un settore

    - STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONI: l’impresa decide in quali settori operare e decide

    se vuole operare in più settori (presenza dell’impresa in più settori)

STRATEGIA DI BUSINESS

    Abbiamo già deciso in quali settori operare; le strategie di business si decidono a valle. Definisce il modo di competere all’interno di una specifica area di affari (business); il suo obiettivo è quello di consentire all’impresa di acquisire un VANTAGGIO COMPETITIVO durevole e definibile rispetto ai concorrenti.

    2 strategie di business fondamentale:

    - STRATEGIA CHE VEDE L’IMPRESA OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO

    in termini di minor costi: LEADERSHIP DEI COSTI.

    - STRATEGIA DOVE L’IMPRESA OTTIENE UN VANTAGGIO COMPETITIVO in termini

    di qualità e differenziazione del servizio o del prodotto rispetto ai concorrenti.

    La strategia di diversificazione è diversa dalla strategia di differenziazione: la strategia di DIVERSIFICAZIONE è pensata a livello di corporate; in quanti e quali settori operiamo. La strategia di DIFFERENZIAZIONE è pensata a livello di business; riguarda le caratteristiche del servizio/prodotto offerto rispetto a quello dei concorrenti. Quando si decide sul singolo business si decide dove operare (strategia corporate) o come fare, interagire con gli interlocutori (strategia di business).

STRATEGIA FUNZIONALE

    L’oggetto è la FUNZIONE AZIENDALE; come organizzare la singola funzione aziendale.

    Consiste nell’implementazione della strategia di business attraverso le singole funzioni operative (produzioni, marketing, finanza, risorse umane…)

    Coinvolge la funzione di produzione, e la funzione di marketing.

    Le fasi del PROCESSO DECISIONALE sono:

    - DEFINIZIONE EGLI OBIETTIVI: specifica obiettivi di lungo periodo

    - ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO: individua quali sono gli elementi che portano a

    un cambiamento esterno

    - ANALISI DEI CONCORRENTI: ci sono settori dominati da poche imprese; focalizzare

    l’attenzione sul solo comportamento dei concorrenti

    - ANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZE: analisi dell’organizzazione interna.

    - DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI CORPORATE

    - DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI BUSINESS

    - DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA FUNZIONALE

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DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

    Per l’impresa l’obiettivo è il profitto, condizione per la sua sopravvivenza e il suo sviluppo.

    Nello svolgimento dei suoi processi di trasformazione fisico e/o economico, l’impresa

    utilizza degli input per ottenere degli output.

    L’impresa mediante questi processi deve generare valore (ricchezza), vale a dire che i suoi ricavi devono essere superiori o uguali ai costi.

    Su questa logica VALORE = PROFITTO

    Il valore così inteso rappresenta la ricchezza prodotta per una specifica tipologia di soggetti; i proprietari (azionisti, nella S.p.A.) per il quale il profitto va a remunerare il rischio assunto nell’iniziativa economica.

Stackeholder: detiene un interesse nei confronti dell’impresa genericamente definito e

    consente di inserire nell’ambito dei portatori di interesse dell’impresa un alto numero di stockholder.

    Possono anche influenzare l’impresa; è una relazione bidimensionale.

    Si individuano dei gruppo, ma tutti i soggetti sono portatori di interessi. Il profitto è la condizione affinché l’impresa esista e si sviluppi; il profitto non è un obiettivo, ma un mezzo per ottenere altri obiettivi; il profitto non lo abbiamo innato.

ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO

    Gli strumenti nascono per leggere la realtà, per semplificare la realtà. Il tutto non deve indurre a un uso semplicistico dello strumento; l’AMBIENTE di un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che influenzano le decisioni e i risultati dell’impresa.

    Distinzione tra micro e macro ambiente.

    Il micro ambiente è composto da agenti che interagiscono con l’impresa.

    Il macro ambiente è rappresentato da istituzioni sociali, economiche…

    Il nucleo centrale dell’ambiente di un’impresa è rappresentato dalle sue relazioni con i

    clienti, i fornitori e i concorrenti (ambiente settoriale dell’impresa)

    I concorrenti sono soggetti che offrono beni e servizi sostituibili rispetto a quelli dell’impresa.

    L’imopresa deve valutare se rimanere nel settore o se cambiare settore; valutare se

    l’ambiente è attrattivo, conveniente per l’impresa.

    L’analisi di settore valuta qual è la pressione competitiva che esiste in un certo settore.

    Non tutti i settori hanno la stessa pressione competitiva; essa dipende da fattori esterni all’impresa.

    L’impresa decide di entrare in un settore se ottiene un vantaggio competitivo.

    Gli elementi che determinano la capacità di sopravvivere e di svilupparsi in un settore sono detti FATTORI CRITICI DI SUCCESSO, cioè fattori che sono critici per ottenere un successo all’interno del settore.

    Sono quei fattori che vanno seguiti per avere un vantaggio sostenibile rispetto ai competitori.

    Vengono identificati rispondendo alle domande:

    - cosa desiderano i nostri clienti?

    - Cosa deve fare l’impresa per sopravvivere alla concorrenza?

    L’impresa deve adottare le sue strategie a seconda di come cambiano le preferenze dei clienti.

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

    Un esempio nell’arco delle distribuzioni alimentari.

    1. CAPILLARITA’ DISTRIBUTIVA: riuscire a coprire il territorio con un certo numero di

    punti vendita

    2. IMMAGINE DI MARCA: investire in pubblicità e in comunicazione

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3. TEMPESTIVITA’ DI CONSEGNA

    4. CONTROLLO DEI COSTI: gestione del magazzino

    Quanto investire su un fattore piuttosto che su un altro?

    La PRESSIONE COMPETITIVA dipende da vari fattori che cambiano da settore a settore.

MODELLO DI PORTER

    Riuscire a individuare qual è la pressione competitiva di un settore

     FORNITORI

     MINACCE NUOVI CONCORRENZA FRA MINACCIA DI

     ENTRANTI IMPRESE PRESENTI SURROGATI

     CLIENTI QUADRO NORMATIVO

Bisogna dare un occhio anche alla nuova potenziale concorrenza.

    L’esistenza o meno della minaccia di nuovi entranti o la minaccia di surrogati dipende da diversi fattori.

    Il QUADRO NORMATIVO non agisce direttamente sull’impresa, ma ha un’incidenza

    rilevante sul fato che un settore realizzi pressione competitiva o meno.

    La minaccia di nuove imprese dipende dalle BARRIERE ALL’ENTRATA; tanto più sono elevate le barriere, tanto minori saranno le minacce.

    Occorre creare barriere all’entrata per nuove imprese.

    - FABBISOGNO DI CAPITALE: è necessario avere un capitale iniziale ingente - ECONOMIA DI SCALA: meccanismo che all’aumentare delle dimensioni dell’impresa,

    diminuiscono i costi unitari medi

    Se il fabbisogno di capitale e l’economia di scala agiscono insieme, costituiscono una barriera rispetto all’attività svolta.

    Costituiscono un deterrente per le imprese entranti.

    - BARRIERE GOVERNATIVE E LEGALI: barriere esterne; con quella governativa

    l’impresa deve avere un’autorizzazione da un’autorità competente; tale autorità funge

    da barriera, da filtro alle imprese entranti.

    - VANTAGGIO DI COSTO ASSOLUTO: connessi al fatto che l’impresa riesce ad

    approvvigionarsi di materie prime a costi più bassi delle altre imprese.

    Riesce a svolgere i propri processi produttivi in modo più efficiente.

    Attraverso la diversificazione del prodotto l’impresa si tutela dal rischio di riproduzione.

    - ACCESSO AI CANALI DISTRIBUTIVI: avere un accesso privilegiato ai canali

    distributivi.

    L’impresa deve fare in modo che il rischio della ritorsione a un’altra impresa costituisca

    una barriera all’entrata (esempio abbassa i prezzi).

    Il secondo fattore di rischio è che sia effettiva la minaccia da parte di imprese che offrono beni surrogati, intercambiabili.

    Questa minaccia dipende da 2 fattori:

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- PROPENSIONE DELL’ACQUIRENTE VERSO PRODOTTI SOSTITUTIVI

    - LIVELLO DEI PREZZI DEI BENI SURROGATI

    Se esistono beni surrogati, la domanda sarà classica, sensibile al prezzo. Maggiore è il numero di prodotti surrogati, maggiore sarà la sensibilità al prezzo.

I fattori che incidono sul grado di concorrenza sono:

    - NUMERO E CONCENTRAZIONE DELLE IMPRESE PRESENTI NEL SETTORE

    (POTERE CONTRATTUALE): analizzare quante sono le imprese che coprono una

    certa quota di mkt; basso numero di imprese che coprono la quota più elevata di mkt

    (monopolio); basso grado di concorrenza

    - CICLO DI VITA DEL PRODOTTO: inizialmente la concorrenza è limitata; a seguito del

    fenomeno dell’imitazione, la concorrenza tende a aumentare.

    - LIVELLO DEI COSTI FISSI: elevati costi fissi spingono l’impresa a cercare il pieno

    utilizzo della propria capacità produttiva; se la capacità produttiva del settore è in

    eccesso, la concorrenza risulta elevata.

    - ALTE BARRIERE ALL’USCITA: se i costi per uscire da un settore sono alti (per

    esempio costi di riconversione degli impianti) le imprese trattenute all’interno del

    settore tendono a far crescere la tensione competitiva.

    SETTORE CONTENDIBILE: barriere all’entrata e all’uscita sono entrambe basse

    - STANDARDIZZAZIONE DEL PRODOTTO: il cliente è sensibile al prezzo; agisce sul

    grado di concorrenza che esiste all’interno di un settore.

Il potere contrattuale dei fornitori dipende:

    - I FORNITORI SONO IN NUMERO LIMITATO

    - NON ESISTONO PRODOTTI SOSTITUTIVI

    - IL SETTORE NON E’ UN CLIENTE IMPORTANTE PER IL FORNITORE

    - IL BENE VENDUTO DAL FORNITORE E’ UN FATTORE PRODUTTIVO

    IMPORTANTE PER L’IMPRESA CHE LO ACQUISTA

    - IL FORNITORE PUO’ (MINACCIARE DI ) INTEGRARSI VERTICALMENTE A VALLE

Il potere contrattuale del cliente dipende:

    - CONCENTRAZIONE DEL FATTURATO DELL’IMPRESA SU POCHI CLIENTI

    - CONCENTRAZIONE DEGLI ACQUISTI DEL CLIENTE DALLO SPECIFICO

    SETTORE

    - STANDARDIZZAZIONE DEL PRODOTTO ACQUISTATO

    - POSSIBILITA’ DI INTEGRARSI VERTICALMENTE A MONTE: se il cliente può

    prodursi il fattore produttivo che acquista, può sostituire l’impresa fornitrice.

    L’analisi di Porter è fatta in un’ottica di staticità; presuppone che il contesto considerato sia fotografabile; la relazione tra ambiente esterno e impresa sono rapporti unidirezionali. L’ambiente incide sul comportamento e sulla performance dell’impresa e viceversa.

    L’ipotesi è presumere che il rapporto tra impresa e ambiente sia unidirezionale.

    Questo viene chiamato STRUTTURA-COMOPRTAMENTO-PERFORMANCE.

IL LIMITE DELL’ANALISI: HA NATURA STATICA

    L’analisi si fonda sull’approccio STRUTTURA- COMPORTAMENTO-PERFORMANCE

    tipico dell’economia industriale (APPROCCIO STRUTTURALISTA) secondo il quale la struttura del settore è data e la performance è il risultato dell’adattamento del comportamento aziendale a tale struttura.

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    L’impresa è in grado di incidere sull’ambiente. Oggi tale approccio viene messo in discussione; la concorrenza è un processo dinamico tale per cui il comportamento competitivo dell’impresa incide sulla struttura del settore (APPROCCIO COMPORTAMENTISTA: comportamento-struttura-performance)

    Si da prevalenza alla struttura comportamentale.

    L’analisi di Porter si basa sul primo approccio (strutturalista).

    VALORIZZAZIONE DELL’AMBIENTE INTERNO ALL’IMPRESA: capire quali sono le caratteristiche interne dell’impresa; come chiave di successo dell’impresa.

    Quanto più sono volatili le preferenze dei consumatori, tanto più l’impresa deve contare sulle proprie risorse e competenze, sulle proprie capacità.

    L’impresa cerca il vantaggio competitivo, creando barriere all’entrata per proteggersi dalla concorrenza, che si basa su un processo di imitazione.

    La prospettiva fondata sulle risorse vede l’impresa un insieme eterogeneo di risorse e competenze che rappresentano la base prioritaria per la realizzazione dei un vantaggio competitivo.

    La posizione rispetto ai concorrenti viene a dipendere dalle capacità che l’impresa riesce a sviluppare al suo INTERNO.

    Nella prospettiva delle RESOURCE BASED-VIEW(prospettiva basata sulle risorse distintive) la ricerca del vantaggio competitivo richiede la formulazione e implementazione di una strategia che riconosca e sviluppi le caratteristiche distintive di un’impresa.

    La redditività di una strategia dipende dallo sfruttamento delle differenze tra le imprese (e non dalle capacità di imitazione).

RISORSE

    Sono singoli beni a disposizione dell’impera (beni strumentali, brevetti, competenze individuali).

    Le risorse si distinguono in:

    - TANGIBILI: risorse finanziarie e beni materiali; più facili da valutare, ma divengono

    sempre meno importanti per l’acquisizione e il mantenimento del vantaggio

    competitivo.

    - INTANGIBILI: conoscenze detenute all’impresa; tra le più importanti quelle

    tecnologiche (brevetti, copyright, segreti industriali) e quelle connesse a marchi

    industriali affermati.

    - UMANE: competenze, conoscenze, e capacità di analisi e di decisione dei dipendenti

    di un’impresa; sono le più complesse da valutare e da gestire.

COMPETENZE

    Derivano dalla capacità dell’impresa di continuare e combinare le risorse ((che non sono efficaci in quanto tali: il chirurgo vale poco senza un radiologo, un anestesista, degli infermieri, gli strumenti chirurgici…)

    Si parla di COMPETENZE ORGANIZZATIVE per evidenziare la capacità dell’impresa di far collaborare insieme e in modo coeso le risorse.

    L’impresa dovrebbe individuare le competenze centrali rispetto alla concorrenza, perché sono quelle che fanno le differenze con le concorrenza e vale la pena di investire.

La CATENA DEL VALORE si offre all’impresa per disaggregare l’attività dell’impresa in

    più attività: si individuano le diverse attività svolte dall’impresa per capire dove e è in grado di produrre una differenza rispetto alla concorrenza.

    Porter individua 2 macro-categorie di attività di impresa:

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- PRIMARIE: tengono allo svolgimento dei processi produttivi

    - DI SUPPORTO: contribuiscono allo svolgimento dei processi produttivi, non attengono

    direttamente all’attività produttiva, sono solo attività di supporto.

CATENA DEL VALORE

ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI

GESTIONE RISORSE UMANE

SVILUPPO TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

LOGISTICA ATTIVITA LOGISTICA MKTING SERVIZI

    IN ENTRATA OPERAT IN USCITA

    Tale grafico consente all’impresa di individuare 2 macro categorie. Le attività che l’impresa dovrebbe cercare di mantenere al proprio interno le attività di supporto; sono attività che contribuiscono allo sviluppo delle competenze dell’impresa.

I rischi di una strategia basata su risorse e competenze riguardano:

    - DURABILITA’ di risorse e competenze: per quanto tempo riuscirà l’impresa a sfruttare

    il vantaggio competitivo acquisite dalle proprie risorse e proprie competenze; le risorse

    tecnologiche hanno vita più breve

    - TRASFERIBILITA’: attiene alla possibilità che le imprese concorrenti hanno di

    acquisire le risorse e le competenze

    - REPLICABILITA’: se il concorrente non può acquistare le risorse, le può replicare, cioè

    ricrearle.

STRATEGIE DI BUSINESS (O STRATEGIE COMPETITIVE)

    Definisce il modo di competere all’interno di una specifica area di affari (business); il suo obiettivo è quello di consentire all’impresa di acquisire un vantaggio competitivo durevole e difendibile rispetto ai concorrenti.

    Fase nella quale l’impresa decide di operare all’interno di ciascuna area; si decide come operare all’interno delle aeree definite a livello di corporate, come posizionare a livello dei concorrenti.

COS’E’ IL BUSINESS

    Definizione di ABELL: la definizione di Abell al fine di sposare le caratteristiche del prodotto alle caratteristiche del mercato (caratteristiche della domanda), fa riferimento a 3 dimensioni:

    1. i clienti da servire (mkt): è possibile individuare diversi gruppi di clienti; l’impresa ha

    diversi tipologie di clienti; i clienti da servire riflettono una variabile delle caratteristiche

    del mkt.

    2. le FUNZIONI D’USO DA SODDISFARE: definire oltre ai clienti le funzioni del prodotto,

    cioè le esigenze che il prodotto deve soddisfare

    3. la TECNOLOGIA (PRODOTTO): essa può essere rappresentata dalla materia prima

    utilizzata, dai processi produttivi con cui il prodotto è realizzato, dall’aspetto fisico

    percepito dal cliente. Può riguardare il processo produttivo o uno specifica materia

    prima utilizzata.

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In sostanza l’impresa nel definire il business, deve cercare di rispondere alle domande:

    - quali soggetti economici intende servire (CHI)?

    - Quali prodotti- servizi intende offrire (COSA)?

     Funzioni d’uso (esigenze dei clienti)

     Immaginiamo di considerare un servizio di leasing.

     Con una sola funzione d’uso soddisfo più clienti.

    Esempio un’azienda che lavora nel settore televisivo: ha un unico gruppo di clienti e diverse funzioni d’uso.

FUNZIONI D’USO E CLIENTI: SERVIZI DI PAGAMENTO ELETTRONICO

LA TECNOLOGIA: LA DIAGNOSTICA PER IMMAGINI

LA SOGGETTIVITA’ DELLE DEFINIZIONE DI BUSINESS

    La definizione di business è sempre soggettiva perché è il soggetto economico che valuta le

    variabili rilevanti per definire le 3 dimensione individuate da Abel.

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CHE COS’E’ IL VANTAGGI O COMPETITIVO

    Il vantaggio competitivo è la capacità dell’impresa di superare gli avversari nel

    raggiungimento di uno specifico obiettivo.

    Detenere un vantaggio competitivo si riflette in una maggiore produttività rispetto ai propri concorrenti.

    Non è detto che le diverse redditività si manifestano in un maggiore dividendo dei propri azionisti o ai proprietari; l’azienda può destinare la redditività a premi per dipendenti, per finanziamenti interni.

LE FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

    Il vantaggio competitivo è determinato da un qualche tipo di cambiamento nelle posizioni competitive delle imprese.

    Tale cambiamento può avere origine interna (impresa) o esterna (ambiente). Il cambiamento può essere anche originato dalle imprese.

LE FONTI ESTERNE DI CAMBIAMENTO

    I cambiamenti esterni hanno un effetto diverso sulle imprese, perché ciascuna è diversa in termini di risorse e competenze e di posizionamento strategico (es variazione di tasso di cambiamento).

    Inoltre, il vantaggio competitivo acquisibile dal cambiamento dipende dalla capacità dell’impresa di cogliere l’opportunità che proviene dall’esterno.

    Data la turbolenza crescente dei mkt, la capacità di reagire ai cambiamenti esterni è divenuta sempre più una fonte importante di vantaggio competitivo.

    La capacità di risposta delle imprese dipende da una risorsa chiave, l’INFORMAZIONE, e

    da una competenza chiave, la FLESSIBILITA’ DI RISPOSTA: riconversione e riorganizzazione dei fattori produttivi in modo adeguato; cambiare le strutture organizzative, (introduzione di tecniche di produzione just in time).

    La catena del valore serve a descrivere le attività dell’azienda, serve a capire quali sono gli anelli forti e quelli deboli, capire dove investire e dove disinvestire

LE FONTI INTERNE DEL CAMBIAMENTO: L’INNOVAZIONE

    Il cambiamento interno è generato dall’innovazione, che può essere di tipo tecnologica o

    organizzativa (es tecnica di miglioramento della qualità, tecnica just in time) L’innovazione viene intesa sia in modo tradizionale, come la incarnazione di nuove idee e conoscenze in nuovi prodotti e processi (innovazione di prodotto e di processo), sia ( e in misura sempre maggiore) come sviluppo di nuove modalità per svolgere le attività.

LA DIFESA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

    Il vantaggio competitivo è soggetto a rischio di erosione da parte della concorrenza. La velocità con cui il vantaggio viene indebolito dipende dalla capacità dei concorrenti di imitare e innovare

    L’impresa può agire di più sull’imitazione, cercando di frenarla; può cercare di creare delle barriere all’imitazione, dei meccanismi di isolamento.

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PROCESSO DI IMITAZIONE DELLE IMPRESE CONCORRENTI

    Ciclo di vita del prodotto

Fatturato vendita

     INTRODUZ SVILUPPO MATURITA’ DECLINO t

Serve a monitorare in che fase il ciclo di vita del prodotto si colloca.

PROCESSO DI IMITAZIONE DELLE IMPRESE CONCORRENTI

    1. identificazione del vantaggio competitivo e dell’impresa che lo detiene; rispetto a

    questo rischio, l’impresa può nascondere i risultati migliori, non attirare l’attenzione

    sui propri risultati.

    2. valutazione dell’incentivo economico dell’imitazione (l’impresa deve riconoscere che

    anch’essa avrà un rendimento superiore a quello presente). Cercare di dissuadere i

    concorrenti ad entrare nel settore, minacciandoli di abbassare il prezzo a condizioni

    non accettabli dalla concorrenza. La minaccia deve essere credibile,; l’impresa

    innovatrice può anche cercare di occupare degli spazi anticipatamente, ridurre le

    opportunità di investimento per i concorrenti.

    3. diagnosi della strategia del rivale che detiene il vantaggio competitivo; è difficile

    definire una relazione di CAUSA-EFFETTO e una relazione di SCELTA-

    PERFORMANCE.

    Quando non si riesce a definire una relazione di CAUSA-EFFETTO c’è una

    condizione di AMBIGUITA’ CASUALE, in tal caso l’imitabilità è INCERTA.

    Diventa sempre più importante ottenere un vantaggio competitivo interno di tipo

    organizzativo.

    4. acquisizione delle risorse e competenze necessarie all’imitazione, tramite

    TRASFERIMENTO (acquistando le risorse) o REPLICAZIONE ( ricreando le

    risorse).

STRATEGIA DI BUSINESS

    Un’impresa può ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti in 2 modi:

    - fornendo un prodotto/servizio identico a un prezzo inferiore (VANTAGGIO DI COSTO) - fornendo prodotti /servizi DIFFERENZIATI per cui il cliente è disposto a pagare un

    prezzo superiore che eccede il costo della differenziazione (VANTAGGIO DI

    DIFFERENZIAZIONE)

STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE

    2 strategie:

    - SEADERSHIP DI COSTO: capacità dell’mpresa di offrire sul mkt un prodotto a un

    prezzo più basso

    - DIFFERENZIAZIONE: offrire qualcosa di differente al limite di unico al consumatore

    finale; qualcosa per cui il consumatore è disposto a pagare un sovrapprezzo;

    differenziare vuol dire caratterizzarsi rispetto ai concorrenti.

DIFFERENZIAZIONE

    Definizione di Porter.

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