DOC

Mana_ment v o_etrovate_stve

By Nicole Patterson,2014-07-16 07:41
12 views 0
Mana_ment v o_etrovate_stveMana

    Manažment v ošetrovateľstve

1. Koncepčný rámec manaţmentu - Historický pohľad, veda o manaţmente, definícia a

    podstata manaţmentu

História manaţmentu je úzko spätá s rastom a pribúdaním organizácií čo do počtu ako i do veľkosti.

    Prístupy k pochopeniu podstaty riadenia, a to (podľa školy amerického manaţmentu):

    ; Tradičná teória manažmentu (predstaviteľ H.Fayol) t.j. klasická teória - organizácia je uzatvorený,

    prísne formalizovaný systém fungujúci mechanicky podľa predpisov; práca manaţéra zahŕňa z hľadiska

    klasického poňatia manaţmentu riadenie práce a riadenie organizácií.

    ; Behavioristická teória (predst. Douglas McGregor) - sústreďuje svoju pozornosť najmä na psychologické

    motívy správania ľudí v pracovnom procese. Firma nie je len ekonomický, ale aj sociálny systém,

    jednotlivec v nej potrebuje uspokojovať nielen ekonomické, ale aj psycho-sociálne potreby, s čím úzko

    súvisí aj efektivita práce. Práca manaţéra sa sústredila z hľadiska behaviorálneho poňatia na riadenie ľudí.

    Dôraz sa kládol na vzájomné vzťahy medzi ľuďmi, prácou a organizáciou. Sústreďovalo sa na oblasť

    motivácie, komunikácie, vedenia, vytvárania pracovných skupín.

    ; Moderná teória sa delí na tri hlavné smery - Rozhodovací (predst. H.A. Simon) redukuje ľudí na

    mechanizmy robiace rozhodnutia, pričom sám popiera, ţe moţno dosiahnuť úplnú racionalitu

    rozhodovania. Matematický smer - organizácii = technicko-ekonomický systém, tento smer zniţuje

    význam ľudského faktora. Systémový smer(E. Trista) akákoľvek pracovná skupina alebo organizácia je

    vnútorne prepojený sociálno-technický systém, pričom sociálne a technické poţiadavky sú navzájom

    interaktívne a musia. mať aj ekonomickú platnosť.

    V modernej teórii manaţmentu zaloţenej na systémovom prístupe je podstatné to, ţe k organizácii sa

    pristupuje ako k systému, a ţe je snaha dívať sa na ňu ako na ľudský systém v totalite. Totálny systém =

    zložky systému (jednotlivci, formálna organizácia, neformálna organizácia, usporiadanie statusov a rolí,

    fyzické prostredie pracovnej situácie) + spojovacie procesy (komunikácia, rovnováha, rozhodovanie)+

    ciele systému (stabilita, rast, interakcia).

    ; Vedecký prístup sa zameriaval viac na riešenie technických problémov riadenia neţ na riešenie

    behaviorálnych problémov (napr. vyuţívanie počítačov pri analýze komplexných výrobných a operačných

    problémov). Tak sa práca!, manaţéra sústredila z hľadiska manaţérskej vedy na riadenie výroby a

    výkonov (operácií).

    ; Empirický prístup (P.F. Drucker) - vrcholové vedenie organizácie má formulovať rozhodujúce strategické

    a taktické ciele, ktoré oznamuje niţším úrovniam riadenia. Dôraz = tímovú prácu, nevyhnutnosť väzieb

    stratégie a organizačných. štruktúr, riešenie vzťahu centralizácie a decentralizácie, účelnej diverzifikácie a

    inovácie.

    Manaţment by bolo moţné definovať ako systém princípov, metód, techník a postupov pouţívaných v riadení organizácií, ako výsledok spojenia vedy a umenia riadiť.

Významné osobnosti svetového manaţmentu

    Frederic Winston TAYLOR (1856-1912) je uznávaný ako "otec vedeckého manaţmentu" - presadzoval

    zvýšenie efektívnosti výroby (zniţovania nákladov a zvyšovania zisku, zvýšením miezd pracovníkov zvýšením ich produktivity práce).

    - úkolová mzda ako základ výkonu ; plánovitým vzdelávaním pracovníkov; navrhol tzv. "funkčné riadenie",

    Henry L. GANTT (1861-1919) - poukazoval na nutnosť vzdelávania manaţérov i pracujúcich; uvedomoval si,

    ţe zo všetkých problémov riadenia má najväčší význam problém riadenia ľudí.

    Frank a Lilian GILBRETHovci, (F: 1868-1924, L: 1878-1972). - problematikou zbytočných pohybov pri práci

    = zvýšenie produktivity = efektivita ; Lilian = prvá dáma manaţmentu" - zaujímala sa o ľudské aspekty práce.

    Henrv FAYOL (1841-1925) - otec modernej teórie manaţmentu; rozdelenie priemyselných činností (technické, komerčné, finančné, bezpečnostné, účtovné a manaţérske činnosti); vypracoval 14 princípov manaţmentu (deľba práce, právomoc a zodpovednosť; disciplína, jednota prikazovania, jednota riadenia, podriadenosť individuálnych záujmov záujmom spoločným, odmeňovanie, centralizácia, nutnosť existencie reťaze nadriadenosti, poriadok; spravodlivosť, stabilita majetku, iniciatíva, jednotný duch).

    Hugo MUNSTERBERG (1863-1916) - ,,otec priemyselnej 'psychológie"; zistiť, ko vyhľadávať ľudí, aby ich mentálne schopnosti čo najviac zodpovedali vykonávanej práci, aké psychologické podmienky umoţňujú jednotlivým osobám čo najlepšie a maximálne

    uspokojujúce vykonávanie práce, akým spôsobom môţe povolanie ovplyvňovať pracujúcich, aby bolo moţné

získať od nich čo najlepšie výsledky.

    -1949) výskum - aký je vplyv osvetlenia a ďalších podmienok na pracujúcich a ich Elton MAYO (1880

    produktivitu.

    Henrv MINTZBERG - študoval čím sa zaoberajú manaţéri v procese riadenia a aké druhy organizácií riadia; navrhuje 10manaţérskych rolí, ktoré sa môţu rozdeliť do 3 oblastí - interpersonálna, informačná, rozhodovacia.

    Interpersonálne roly - vzťahy, ktoré by mali byť medzi manaţérom a ostatnými (reprezentant, vedúci, spájateľ

    Informačné roly - manaţéri musia zhromaţďovať, rozširovať a prenášať informácie (pozorovateľ, šíriteľ,

    hovorca) . Rozhodovacie roly - najpodstatnejšiu časť manaţérskych činností (podnikateľ, krízový manaţér, distribútor zdrojov, vyjednávateľ

Definícia a podstata manaţmentu

    MANAŢMENT vo všeobecnosti sa chápe ako teória a prax riadenia systém princípov, názorov, skúseností

    a overených postupov a metód, ktoré manaţéri pouţívajú na rôznych stupňoch riadenia na realizáciu manaţérskych činností potrebných na dosiahnutie organizačných cieľov. Manaţment ako inštitúcia = zahŕňa všetky stupne riadenia. Manaţment ako funkcia = zahŕňa všetky úlohy významné pri dosahovaní cieľov organizácie, jej úlohou je určovať ciele, štruktúru a zaujímať postoje v rámci organizácie.

    Riadenie - vedenie ľudí - predstavuje činnosť manaţéra, ktorá usmerňuje a motivuje pracovníkov tak, aby sa

    dosiahli stanovené ciele organizácie. Vo vedení prevláda interpersonálne hľadisko. Riadenie je proces vykonania

    práce prostredníctvom iných jej vykonanie práce správne, načas v rámci rozpočtu; je to proces zloţený zo

    vzájomne prepojených sociálnych a technických funkcií a činností, ktoré sa vyskytujú v rámci prostredia

    organizácie.

    .....................................................................................................................................................................................

2. Teórie riadenia a teórie manaţmentu - Teórie klasické, administratívne, moderné

    organizačné pojmy, schémy a štruktúry organizácií.

    Teória riadenia je samostatná vedná disciplína s výrazným interdisciplinárnym a systémovým charakterom, ktorá skúma štruktúrou riadiacich procesov. Teória riadenia hľadá odpoveď otázky ,, Je moţné pomocou daných prostriedkov riadenia dosiahnuť stanovené ciele? - Aké sú varianty riadenia vedúce k cieľu? - Existuje v danom

    prípade optimálne riadenie? - Aké vlastnosti musí mať optimálne riadenie?.

Základné podoby manaţmentu: práca ľudí (deľba práce medzi riadiacimi a výkonnými pracovníkmi); funkcia

    (riadiaca = prístupy, techniky a metódy v riadení); inštitúcia (vykonávatelia + vrcholový, stredný a najniţší

    manaţment); profesia (teoretické vedomosti a praktické skúsenosti = manaţérske schopnosti); proces (cyklický =

    predvídanie, vytyčovanie cieľov, organizovanie, výber a príprava ľudí, vedenie a kontrolovanie so spätnou väzbou)

    Prístupy k modelovaniu manaţmentu: jednodimenzionálne (iba z 1 hľadiska – prístup z hľadiska rozhodovania,

    kybernetický prístup, sociálno-psychologický prístup, matematický prístup); viacdimenzionálne (je výhodnejší pri

    komplexnom systémovom modelovaní manaţmentu, integrujú sa v ňom všetky jednotlivé čiastkové prístupy do celku)

    Základné teórie manaţmentu: Byrokratická teória; Škola vedeckého manaţmentu; Škola ľudských zdrojov; Teória premeny

    Byrokratická teória - organizácie sú uzatvorený systém = presné špecifické procedúry; úseky sú zoradené

    hierarchicky; výber manaţm. na základe technických kompetencii; výkon funkcie bez osobnej zainteresovanosti. Podmienka: stabilné prostredie. Nevýhody: rigidita, problémy s klientami. Prístup orientovaný na organizačnú

    štruktúru

    Škola vedeckého manažmentu: dôraz na rozsah riadenia, jednotnosť riadenia, jednoznačné delegovanie autority, metódy zvyšujúce efektivitu. Základný prístup - naprogramovanie práce, výber správnej osoby na jej výkon, tréning osoby na výkon. Prístup orientovaný na pracovný design

    Škola ľudských vzťahov: koncentrácia na jednotlivca - naplnenie potrieb jednotlivca povedie k dosiahnutiu

    cieľov organizácie; podieľanie sa na rozhodovaní; decentralizácia rozhodovania, zvýšenie autonómie a zodpovednosti pracovníkov; motivácia a vodcovstvo.

    Teória premenných I. = byrokratická „mechanická" organizácia vhodná pre stabilné jednoduché prostredie,

    rutinné úlohy, a pri vysokom % pracovníkov s niţším vzdelaním a zručnosťami. „Organická" organizácia

    vhodná pre komplexné prostredie, dynamické zmeny, komplexné úlohy a vysoké % zamestnaných profesionálov.

    Teória premenných II. - ide o kontinuum od „mechanickej" formy k „organickej" forme; aká forma organizácie bude potrebná, aká stratégia sa zvolí, aká kultúry je optimálna; bude záleţať na faktoroch vonkajšieho prostredia;

    Organizácia je otvorený systém !

    ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA - ide o rozdelenie moci a autority, prenos informácií, dizajn rozhodovacích procesov. Vzťahy jednotlivcov, skupín, odborov, divízií. Štruktúra jednoduchá, divízna, matricová. Faktory

    ovplyvňujúce úspešnosť organizácie = pochopenie vonkajšieho prostredia; poslanie a ciele organizácie;

    zoskupenie ľudí a pracovný dizajn; organizačná štruktúra; vzťahy s inými organizáciami; schopnosť zmeny

    a inovácie; stratégia. Vonkajšie prostredie = rýchlosť zmien vo vonkajšom prostredí; potreby uţívateľov sluţieb; konkurenčný boj.

    Poslanie a ciele organizácie:

     Navonok komunikujú - Čo organizácia ponúka svojim klientom; Čo organizácia ponúka ostatným zainteresovaným (ministerstvo,

     poisťovne)

     Dovnútra organizácie slúţia – Motivácií; Smerovaniu a zjednoteniu činností

Zoskupenie ľudí a pracovný dizajn = ovplyvňujú pouţívané technológie a prostredie; vzájomná závislosť

    vykonávaných funkcii

    Napr.: Nemocnica = tímová spolupráca; ADOS: kontakt pacient - sestra

    Vzťahy s inými organizáciami:

     Kľúčová komponenta mnohých stratégií - získanie nových trhov; doplnenie svojich zručností; posilnenie samovzdelávania

     Nemocnice tendencia integrovať vertikálne (primárna starostlivosť, následná starostlivosť, lekárne?)

    Zmena a inovácia = ukazuje na schopnosť prispôsobiť sa poţiadavkám prostredia; Kľúčovým spôsobom ovplyvňuje najmä dlhodobý úspech organizácie. Stratégia cez definovanie cieľov organizácie; metód ich

    dosiahnutia; pridelenie prostriedkov na realizáciu jednotlivých krokov slúţiacich na dosiahnutie cieľov

DIMENZIE ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY

    Komplexnosť stupeň diferenciácie v organizácii, vysoký počet zamestnancov. Diferenciácia horizontálna

    (špecializácia, administrat. členenie); vertikálna( rozsah kontroly); geografická. Vyššia komplexnosť kladie nároky na komunikáciu, koordináciu, kontrolu.

    Formalizácia miera štandardizácie v organizácie; zniţuje variabilitu, uľahčuje komunikáciu a kontrolu; prijím

    zamestnancov s niţšou kvalifik; techniky (výber zamestn, určenie role, pravidlá, postupy, koncepcie, vzdelávanie a tréning, rituály).

    Formalizácia II. vysoký počet špecialistov (sociálna diferenciácia), obmedzuje moţnosti formalizácie

    Centralizácia stupeň koncentrácie rozhodovania.; rozhodnutia ovplyvňujúce globálne ciele.

    Decentralizácia spracovanie informácií; rýchlosť reakcie; motivovanie zamestnancov; moţnosť profesion. rastu manaţérov;

TYPY ORGANIZÁCIÍ

    Priekopník - hľadá nové moţnosti na trhu; experimentuje a inovuje; vysoká úroveň hodnotenia vonkajšieho

    prostredia; nízka úroveň hodnotenia vnútorného prostredia; vysoká decentralizácia a nízka formalizácia; kľúčová je flexibilita; výhodný typ pre rýchlo sa meniace prostredie

    Analytik - kopírovanie úspešných myšlienok priekopníkov; snaţí sa minimalizovať riziko a maximalizovať

    moţnosť zisku; snaţí sa o flexibilitu aj stabilitu; niektoré časti sú vysoko štandardizované; iné časti sú adaptabilné a flexibilné; ak sa situácia rýchlo mení, schopnosť reagovať je zníţená

    Obranca - malá snaha hľadať nové moţnosti; zriedkavo sa prispôsobuje prostrediu; úzky segment trhu, nízka cena alebo vysoká kvalita; nízka úroveň monitorovania vonkajšieho prostredia; vysoká úroveň hodnotenie vnútorného prostredia (zameranie na efektivitu); vysoká centralizácia a formalizácia; vhodný pre pomaly sa meniace prostredie

    Reactor“ (Odporca) - uvedomuje si moţnosti a turbulencie, ale nedokáţe sa efektívne adaptovať; zmeny vykonáva iba v dôsledku tlaku prostredia; má tendenciu neformulovať špecifickú stratégiu pre budúcnosť; výkonnosť je nitka

    3. Proces úrovne riadenia - Všeobecná charakteristika procesu a úrovne riadenia, špecifiká v zdravotníctve a v ošetrovateľstve.

Riadenie

    Riadenie je funkcia, ktorá zaisťuje, aby pracovníci odviedli svoju prácu. Riadenie zahrňuje päť špecifických pojmov:

    1. Prideľovanie pokynov - pokyny by mali byť jasné, stručné, logické. Mali by zodpovedať poţiadavkám

    situácie. Manaţér by si mal uvedomiť, akým spôsobom príkazy prideľuje. Rôzne situácie vyţadujú rôzne

    postupy. Vţdy musí byt' uvedený dôvod nariadenia.

    2. Dohľad - sa dotýka školenia a disciplíny pracovníkov. Zaraďuje sa tu aj kontrola, aby bolo rýchle

    vykonanie príkazov.

    3. Vedenie - ako schopnosť inšpirovať a ovplyvňovať členov tímu za účelom dosiahnutia cieľa.

    4. Motivovanie je súbor schopností, ktoré manaţér vyuţíva, aby pracovníkom pomohol zistiť potreby

    a našiel v organizácii spôsoby, ktoré by im pomohli uspokojiť ich.

    5. Komunikácia zahrňuje: čo, ako, kto a prečo (dané príkazom alebo iným efektívnym spôsobom procesu

    komunikácie

    6. Koordinácia - je spojovanie a synchronizácia ľudí a aktivít tak, aby harmonicky plnili ciele organizácie.

    Koordinácia je v zásade preventívne riadiaca funkcia, zaoberajúca sa zabránením vzniku konfliktov a

    nedorozumení. Manaţér si musí byt' vedomý toho, čo kto má vykonávať a aký by mal byť výsledok. Je

    povinný presvedčiť sa, ţe boli splnené špecifické a navzájom súvisiace úlohy.

    7. Kontrola- je regulácia aktivít v súlade s plánom. Základným cieľom je zistiť, aby úlohu, ktorá má byt'

    splnená, bola riadne vykonaná. Základnými prvkami kontroly sú štandardy, ktoré reprezentujú ţiadúcu

    úroveň výkonu, porovnanie vlastných výsledkov so štandardami a v prípade potreby nápravné opatrenia.

Funkcie riadenia všeobecne: plánovanie (stanovenie cieľov a postupov na ich dosiahnutie, voľba cieľa,

    zhodnotenie alternatívnych ciest, rozhodnutie o postupe) ; organizovanie (stanovenie a usporiadanie realizačných

    úloh ľudí, ktorí v priestore a čase splnia plán) ; výber a rozmiestnenie pracovníkov (identifikácia nárokov na

    pracovníkov ich výber a rozmiestnenie) ; vedenie ľudí (priame i nepriame usmerňovanie ľudí za účelom

    efektívneho a včasného splnenia úlohy) ; kontrolovanie (porovnáva zámer s realitou, meria kvalitu výsledkov a

    vyvodzuje závery)

Riadiaci pracovník má určitú právomoc a zodpovednosť nielen v rámci organizácie, ale aj mimo nej. Tieto

    činnosti sa nazývajú ako role. Riadiace role v riadení môţu byť roztriedené do 4. kategórii: interpersonálne

    role, informačné role, rozhodovacie role a administratívne role.

    1. Interpersonálne role: sa zakladá na medziľudských kontaktoch - Oficiálny predstaviteľ - ktorý organizáciu

    zastupuje navonok. 2. Vedúci činiteľ má zodpovednosť za vedenie práce v organizácii. 3. Kontaktná osoba

    nadväzuje kontakty mimo pracoviska (nadriadený - podriadení).

    2. Informačné role: riadiaci pracovníci sú zdrojom informácií z vnútra alebo zvonku - Pozorovateľ vyhľadáva

    informácie, triedi ich a vyberá vhodné. Rozširovateľ rozhoduje o ktoré informácie sa podelí, ktoré úplne zatají. Hovorca hovorí ako zástupca organizácie.

3. Rozhodovacie role: najtypickejšia, vytvárajú rozhodnutia pre svoje organizácie, - Rola podnikateľa alebo

    činiteľa zmeny v období zmien musí spoznať poháňajúce alebo brzdiace sily. Urovnávač sporov musí konať

    tak, aby obmedzil alebo eliminoval konflikty. Rozdeľovač zdrojov rozhoduje kto čo dostane zo zdrojov.

    Vyjednávač zastupuje a chráni záujmy organizácie, získava potrebne zdroje.

    4. Administratívna rola: práca s príslušnými dokladmi.

Špecifiká v zdravotníctve a v ošetrovateľstve.

    Manaţment v oše: je proces, v ktorom stanovujeme ciele a systematicky vykonávame činnosti na ich

    dosiahnutie. Poznatky berieme z praxe. Tieto návody sa vyuţívajú na rôznych stupňoch riadenia (vrcholový,

    stredný, najniţší), na vytvorenie optimálnych podmienok na poskytovanie kvalitnej oše starostlivosti. Manaţment v oše je pre ľudí, prostredníctvom ľudí a preto musí reagovať na potreby ľudí. Sestra je manaţérkou oše starostlivosti, ktorá sa poskytuje jednotlivcom, rodinám, komunite a to v primárnej, sekundárnej a terciárnej sfére.

Od sestry/manaţérky sa vyţaduje predovšetkým zvládnutie troch hlavných úloh manaţmentu - riadenie seba,

    riadenie iných (personál, pacient, príbuzný), riadenie úlohy (oše starostlivosť, edukácia, rehabilitácia)

    1. Námestník oše starostlivosti: má mať ošetrovateľské a manaţérske vzdelanie, je zodpovedný za celkovú činnosť oše úseku v rámci organizácie, podieľa sa na strategickom plánovaní a zabezpečovaní všetkých

    potrebných zdrojov pre činnosť oše. úseku (personálnych, finančných, materiálnych a pod).

    2. Vedúca sestra: je členkou vedenia kliniky, oddelenia. Je zodpovedná námestníkovi pre oše. starostlivosť za celkovú činnosť oše personálu na oddelení. Podieľa sa na plánovaní rozpočtu pre oše. činnosti, personálnom

    zabezpečení, odbornom raste pracovníkov a hodnotení kvality oše. starostlivosti.

    3. Staničná sestra: je vedúcou oše tímu na oše jednotke. Je manaţérkou oše starostlivosti. Poveruje oše úlohami iné sestry a ďalších členov tímu, dohliada na kvalitu ich činnosti a vyhodnocuje ju. Prácu organizuje tak, aby bola pacientom poskytnutá kvalitná oše starostlivosť.

    .......................................................................................................................................................................................

    4. Teória a riadenie zmeny - Teoretické východiská, faktory zmeny v ošetrovateľstve, proces, fázy, činitele zmeny, hodnotenie zmeny.

    Zmena je dynamický proces, keď sa podmienky menia z jedného stavu do iného. Zmena nastáva vţdy, keď sa naruší rovnováţny stav.

    Vytvorenie prepojenia medzi stratégiou pouţívanou na zavedenie zmeny a úrovňou odporu k zmene zvyšuje u manaţérov schopnosť rozpoznať odpor k zmenám a prispôsobiť svoje správanie jeho úrovni.

Teórie stratégie zavádzania zmien

    1. Empiricko - racionálna stratégia - /stratégia informovania/ - vychádza z predpokladu, ţe ľudia sú

    racionálne bytosti a budú sledovať im prospešné ciele, ak sa im tieto dostatočne objasnia pomocou

    informácií, konzultácií atď. V praxi to znamená poskytnutie neutrálnych informácií, bez ich hodnotenia.

    2. Normatívno - reedukačná stratégia - /stratégia presvedčovania/ - predpokladá, ţe ľudské správanie sa

    zmení aţ vtedy, keď sa zmení hodnotová orientácia, čiţe zmenia sa postoje, hodnoty, zručnosti a „dôleţité

    vzťahy". Zvýšenie úrovne poznatkov podľa tejto teórie k úspešnému zavedeniu zmien nestačí. V praxi táto

    stratégia znamená predkladanie spracovaných informácií, zdôvodňovanie a zdôrazňovanie zvolených

    častí.

    3. Stratégia sily a vynútenia - /stratégia donútenia/ - predpokladá, ţe ľudia zmenia svoje správanie ak musia,

    ak sú si vedomí sily, ktorá ich môţe sankcionovať - odmeniť alebo potrestať. Príkladom tejto stratégie je

    vydanie zákonov, príkazov a zavedenie systémov odmeňovania.V roku 1977 Zaitman a Duncan doplnili k

    uvedeným stratégiám štvrtú:

    4. Stratégia uľahčenia zmien - zahŕňa vytvorenie optimálnych podmienok na zavedenie zmeny, ponúknutie

    materiálnej a nemateriálnej podpory.

    5. Stratégia vyhýbania sa - Stratégia „nerob nič", ktorá umoţni, aby sa dysfunkčná situácia vyvinula aţ do

    tej miery, kedy si kaţdý uvedomí, ţe zmena je nevyhnutná.

    6. Stratégia vyjednávania - výmena nejakej hodnoty za zníţenie úrovne odporu.

    7. Stratégia podpory - umoţňuje zamestnancom, aby ponúkli vlastné riešenie daného problému, podporuje sa

    ich kreativita a zapojenie sa do procesu. Súčasne sa spochybňuje odpor k zmene.

    Prístup k zmene:

    ; Novátori môţu prísť k myšlienke ako prvý

    ; Včasne sa adaptujúci bývajú často názorovými vodcami

    ; Včasná väčšina sú naklonení k zmene

    ; Neskorá väčšina je skeptická, môţeme ju prehovoriť na základe dôkazu

    ; Oneskorenci sú podozrievaví, zmenu nemusia prijať

    Zmeny predstavujú východiska zmien v zdravotníckej starostlivosti, môţu byť:

    ; multisektorové - prírodné, ekonomické, sociálne, kultúrne (moţný dopad na zdravie)

    ; globálne globalizácia prináša zmeny, napr. technológie, výpočtová technika

    ; národné krajina, štát, región

    Zmeny moţno uskutočniť rôznymi prístupmi:

    ; racionálno empirický ľudia sa riadia rozumom

    ; mocensko donucovací ľudia rešpektujú príkazy

    ; normatívno reedukatívny ľudia sa riadia kultúrnymi normami a hodnotami

    Zmeny v riadení oše. starostlivosti môţu vykonávať jednotlivci alebo skupiny. Aby dosiahli úspech musia rozumieť zmene a oboznámiť sa s ňou a zmenu vedieť realizovať. Musia byť flexibilní, dynamickí, spoľahliví. Sestry manaţérky musia vedieť čo treba zmeniť, realizovať a obhajovať pozitívne zmeny.

    Účastník alebo sprostredkovateľ zmeny môţe byť:

    ; generátor zmeny je na čele; implementátor zmeny je schopný presviedčať a pomáhať; prijímateľ

    zmeny zmenu akceptuje

    Proces zmeny zahrňuje tieto kroky:

    ; skúmanie a rozhodovanie sa pre zmenu

    ; identifikácia problémov vyţadujúcich zmenu

    ; plánovanie postupov zmeny

    ; vytvorenie podmienok na zmenu

     Analýza silového poľa:

    Nastáva vtedy, keď sa naruší rovnováţny stav. Umoţňuje formulovať stratégiu zmeny a posúdiť proti sebe stojace

    sily zmeny. Hnacie a odporujúce sily pochádzajú z externých alebo interných zdrojov. Hnacie sily

    v ošetrovateľstve môţu byť: nespokojnosť s úrovňou oše. starostlivosti, zlá legislatíva, nedostatok prostriedkov na oše. starostlivosť. Odporujúce sily majú iný názor na problém, nesúhlas s cieľmi, obavy zo zmien, nedostatok

    vedomostí, spokojnosť so súčasným stavom.

    Pri výbere vhodnej stratégie pre zavedenie zmeny treba vziať v úvahu nasledujúce faktory = kultúru organizácie; čas, ktorý je k dispozícii na realizáciu zmeny; osobnosť manaţéra; druh činnosti v organizácii; mocenské vzťahy;

    následky, ak sa zmena nezavedie; úroveň odporu k zmene.

    Rozhodujúcim faktorom je často úroveň odporu k zmene, ktorá je väčšinou odrazom faktorov a) – f)

Manaţment zmien

    Zmeny sú potrebné pre - štruktúra ľudských zdrojov, technológia, ekonomické trendy, sociálne trendy, medzinárodné vzťahy

    "Agent zmeny" - novoprijatý pracovník, externý konzultant, domáci pracovník

    Môţe zmeniť: zvýšiť štruktúru , technológiu , ľudí

    Odpor k zmenám pozitívny, negatívny, otvorený, skrytý, následný

    Manaţment zmeny - Lewin: Rozmrazenie pohyb zmrazenie. Uplatnenie stratégii v závislosti na odpore k zmenám.

    ........................................................................................................................................................................................... ..............

    5. Budovanie a riadenie tímov -Primárne a sekundárne tímy, ich vlastnosti, skupinové procesy, vplyv vedúceho na tím. Rozhodovanie a riadenie konfliktov. Organizačná kultúra.

     Individuálne zdroje odporu zvyk túţba po bezpečí ekonomické faktory strach z neznámeho selektívne spracovanie informácií Zdroje odporu v organizácii štrukturálna inertnosť obmedzené chápanie zmeny skupinová inertnosť ohrozenie expertov ohrozenie mocenských vzťahov ohrozenie ovládania zdrojov Ako prekonať odpor k zmenám? výchova a komunikácia podieľanie sa na zmene Uľahčenie zmeny vyjednávanie manipulácia kooptácia donútenie

Tím je skupina ľudí s rozdielnym profesijným alebo kvalifikačným stupňom, ktorí spoločne a koordinovane

    pracujú na splnení určitého cieľa. Medzi členmi fungujú pracovné vzťahy, ktoré môţu mať hierarchický vzťah

    nadriadený podriadený, alebo horizontálny charakter vzťah v rovnakom postavení a s rovnakou

    zodpovednosťou a kompetenciami. K základným predpokladom dobrej spolupráce patrí vzájomná úcta, rešpektovanie, ochota pomáhať, kolegialita sestier a lekárov a iných zdravotníckych pracovníkov. Manaţér v ošetrovateľstve by mal mať na pamäti aj niektoré špecifiká ošetrovateľských tímov – vysoký stupeň fyzickej

    a psychickej záťaţe, častá výmena členov tímu apod.

Pracovné skupiny a tímy s v zdravotníckych organizáciách vyčleňujú na dvoch úrovniach:

    ; pracovné skupiny sa formujú okolo klinickej starostlivosti, klinickí odborníci špecialisti, ktorí poskytujú

    diagnostické, terapeutické a liečebné sluţby jednotlivým pacientom

    ; druhým typom je riadiaci manaţment – môţe byť permanentný alebo dočasný

    Skupiny musia byť tvorené tak, aby mohli spolupracovať, formujú sa okolo úlohy, aby mohli spolupracovať ako

    napríklad starostlivosť o pacienta.

    Poskytovanie zdravotníckych služieb si vyžaduje tímovú prácu aj v :

    ; individuálnou starostlivosťou o pacientov ľudia so sociálnymi, psychologickými problémami, chronické

    ochorenia

    ; udrţiavanie zdravia obyvateľstva – komplexná úloha

    BUDOVANIE TÍMU - Riadiaci pracovníci majú zodpovednosť za vývoj tímu. Spolupráca je najefektívnejšia, keď kaţdý člen tímu významnou mierou prispeje k prácu tímu. Na začiatku tímovej spolupráce sa členovia tímu prakticky nepoznajú. Riadiaci pracovník má povinnosť ich predstaviť. Budovanie tímu =

    1. formovanie - aby si skupiny hľadali k sebe cestu, skupina sa môţe formovať na trvalej báze alebo môţe

    byť dočasná

    2. burcovanie má značný skon viesť ku konfliktom, jednotlivci si presadzujú svoju moc a vodcovský

    potenciál

    3. normovanie skupina sa viac stmeľuje, členovia si začínajú uvedomovať a rešpektovať prínos, vytvoria

    sa dve normy behaviorálna stanovuje aké konanie sa od človeka očakáva a aký bude mať vzťah

    k ostatným, norma fungovania obsahuje očakávaný prínos pre prácu skupiny

    4. fungovanie - ak sú stanovené základné normy, skupina sa môţe zameriavať na úlohy, alebo problémy

    5. ukončenie je pochopiteľné , ţe dočasné skupiny ak vyriešili problém svoju činnosť ukončia, keď nastala

    zmena v poverení inou osobou a pod.

    VÝHODY TÍMU - Skupina vie viac - dochádza ku kombinácii vedomostí a skúseností jednotlivcov = iný zorný pohľad = neočakávané moţnosti jeho riešenia. Skupina podnecuje - dochádza k novému myšlienkovému

    pochodu, podnecuje sa kreativita jednotlivcov. Skupina vyrovnáva ţivot na báze kompromisov vylučujúcich extrémne hodnoty, postoje a názory; skupina = katalyzátor osobných emócií v krízových situáciách a udrţuje

    rovnováhu = zvýšenie celkového výkonu + zvýšenie výkonu jednotlivca.

SPOLOČNÉ ZNAKY PRACOVNEJ SKUPINY = spoločná minulosť; charakteristika účasti; spôsob

    vzájomnej komunikácie; súdrţnosť (duch tímu); atmosféra; skupinové normy štandardy; štruktúra

    a organizácia.

    ÚSPEŠNÝ TÍM - atmosféra je nebyrokratická a uvoľnená; pracovníci sú zainteresovaní a angaţovaní;. otvorene

    sa diskutuje a hľadá sa riešenie; asertívne správanie vítané, vypočujú a akceptujú kaţdého; sú sebakritickí; nadriadený nevládne.

    NEÚSPEŠNÝ TÍM - znudenosť a ľahostajnosť striedané s napätím; pochybnosti; bez diskusie, bez porozumenia, bez komunikácie; konfliktnosť, neskupinové rozhodnutia, vedúci vládne za kaţdú cenu.

Spoločnou črtou ľudí pracujúcich v zdravotníctve je ich snaha pomáhať liečiť pacientov. K dosiahnutiu tohoto

    cieľa musí kaţdý zdravotnícky pracovník dbať o zvyšovanie svojej profesionálnej úrovne, a to z hľadiska odbornosti i z hľadiska humánneho prístupu k plneniu svojich povinností. Odbornosť a humánny prístup sa

    vyţaduje na všetkých profesionálnych úrovniach (u lekárov, sestier, technického personálu a pod.).

    PRACOVNÁ SKUPINA A JEJ POTREBY = Pre vedúceho je dôleţité uvedomiť si rozdiel medzi skupinou a jednotlivcom. Európska tradícia = individualizmus. USA = kolektív alebo skupina je silnejšia, múdrejšia a

tvorivejšia neţ jednotlivec. Základné potreby skupiny sú = plniť vytýčené ciele, byť súdržní v kolektíve,

    uspokojovať individuálne potreby, vytvorenie pozitívneho kolektívneho ovzdušia je dôleţité, pretoţe entuziazmus

    a energia sú chytľavé a majú tendenciu narastať. Podobné tendencie má aj negatívne skupinové klíma.

TÍMOVÁ PRÁCA V ZDRAVOTNÍCTVE - pracovné skupiny, ktoré ak sú správne riadené, môţu byť vysoko

    produktívne a tvorivé = efektivita zdravotníckej organizácie. Spôsob organizácie, pôsobenia a efektivity moţno aplikovať na široké spektrum skupín, vrátane = rady riaditeľov, ich komisií a výborov, tímov sestier; operačných tímov; tímov strategického plánovania; liečebných tímov. Zdravotníctvo = multidisciplinárny prístup = existencia heterogénnych skupín je všeobecným javom. Pre tím je veľmi podstatné jeho zloţenie.

    Rola znamená také správanie sa jedinca v tíme, ktoré mu je vlastné a tímom je akceptované; správanie sa člena tímu k ostatným, o jeho prístup k riešeniu problémov, o jeho typické postoje pri plnení úloh vychádzajúce z hodnôt a postojov človeka. Často býva ovplyvnené i momentálnou situáciou, daným problémom a celkovou

    skladbou tímu.

    Typy tímových rolí = inovátor; koordinátor; formovač (modelovač); vynálezca (špecialista); vyhl'adávač zdrojov a príleţitostí; hodnotitel'; tímový pracovník; doťahovač (ukončovatel');

    VEĽKOSŤ SKUPINY je podstatný faktor, ktorý pôsobí na výkon i na súdrţnosť skupiny; ovplyvňuje i nároky, kladené na manaţéra. Optimálny počet členov skupiny je 5-7 = dostatočne malá, aby sa dala riadiť a aby medzi

    sebou jej členovia mali vytvorený vzťah; príliš malá na vytváranie podskupiny, ale počet členov uţ dostačuje na rozdelenie práce a k moţnosti vytvárania nových postupov vzhľadom k rôznym skúsenostiam.

PÔSOBENIE CIEĽOV NA TÍM - na akékoľvek konanie tímu má vplyv aj určený cieľ – skôr jeho typ.

    Kooperatívny ciel' - je podmienený nadväznosťou jednotlivých činností. = vzájomná závislosť = úspešný cieľ = musí byť úspešný kaţdý člen tímu; panuje atmosféra dôvery, vzájomne sa pozitívne ovplyvňujú, diskutujú o problémoch a manaţér má väčšiu šancu podporiť aj pocit spolupatričnosti členov tímu. Aby bol cieľ úspešne splnený, musí byť zrozumitel'ný všetkým členom tímu

    Konkurenčný cieľ - podporuje snahu jednotlivca po vyniknutí; často je neúspech jedného pracovníka víťazstvom pre druhého.

    Individuálne ciele - pri plnení úloh ţiadna väzba medzi jednotlivcami; pri hodnotení sa posudzuje ako splnil cieľ, nie je ale porovnávaný s ostatnými.

    Charakteristiky cieľa: Špecifickost' cieľa = nové = výzva = väčšia chuť, tvorivý prístup a ambície, čo sa odrazí i na výkone. Náročnosť cieľa = dôleţitá reálnosť cieľa, zvýšenie náročnosti = vyšší výkon cez motiváciu = úspech zvýši sebavedomie a ochotu spĺňať ťaţšie úlohy; neúspech = pocit frustrácie, .nespokojnosti a zniţuje sebavedomie členov = v budúcnosti neochota experimentovať a skôr sa sústredia na isté, štandardné úlohy. Akceptovanie ciel'a výhodou je, keď cieľ zodpovedá aj osobným ašpiráciám jednotlivých pracovníkov.

VPLYV VEDÚCEHO NA TÍM = formálny spojovací článok s vedením inštitúcie; podporuje tímovú autonómiu

    aj s neformálnym vedením; identifikuje rušivé faktory a rieši ich; musí mať presnú znalosť o potrebách

    jednotlivých členov tímu a o tíme ako celku; musí byť akceptovaný; stanovuje konkrétne ciele min. na 1 rok –

    musia byt' meratel'né a kontrolovateľné, pravidelne hodnotené.

    Sedem faktorov pôsobiacich na obtiažnosť práce manažéra = stupeň podobnosti či rozdielnosti práce

    podriadených; geografická vzdialenost' pracovníkov, podriadených jednému vedúcemu (napr. či sú ,všetci v

    jednej miestnosti, v jednej budove a pod.); zloţitosť práce podriadených; kvalifikácia pracovníkov meraná stupňom pomoci, ktorú treba podriadenému poskytovať; rozsah nutnej koordinácie medzi členmi pracovnej skupiny; prácnosť plánovania, meraná mnoţstvom času, ktorý je treba venovať plánovaniu práce skupiny; existencia pomocníkov vedúceho.

KONFLIKT znamená spor, nezhoda, rozpor. Riešenie konfliktov, problémov patrí k rozhodovacej role

    manaţéra a je jedným zo základných predpokladov jeho riadiacej spôsobilosti.

    Delenie konfliktov podľa počtu účastníkov:

    Intrapersonálny odohráva sa vo vnútri jedinca; ide o konflikt medzi dvoma, alebo viacerými pôvodcami. Interskupinový kde sa líšia záujmy pracovníkov, skupinový- medzi oddeleniami; konflikt vo vnútri skupiny

    (sestra-sestra)

    Podľa dĺţky trvania sú akútne a chronické (treba riešiť pokým sú akútne).

    Podľa priebehu sa delí na latentný (skrytý), to sú v správaní, neochota, nechce spolupracovať, je horší a na

    otvorený priamo sa povie, otvorene.

Delenie konfliktov podľa spôsobu riešenia: - Konštruktívny (účinný), vedie k vyriešeniu konfliktu;

    Deštruktívny (ničivý, spôsobujúci rozvrat) a zniţuje výkonnosť, vyvoláva stres

    Negatívne stránky konfliktu - nepriateľstvo, agresivita, obmedzená sebakontrola (pohŕdavosť, neúcta, skákanie do reči, uráţky, poniţovanie, útočenie), často sa konflikty opäť vynoria..

    Pozitívne stránky konfliktu - uvoľní sa napätie, podnieti vyjasnenie situácie, ktoré bolo pred riešením, urýchli riešenie.

    Najčastejšie zdroje konfliktov v oše. praxi = nedostatky v organizácii práci (obmedzené zdroje - materiálne i personálne), nízka disciplinovanosť, charakterové vlastnosti, (typicky ţenský kolektív – sú domýšľavé),

    nadmerná fyzická a psychická záťaţ, nepriaznivá klíma a medziľudské vzťahy (osoby, ktoré konflikty priam vyvolávajú), nedostatočná informovanosť a nevhodná komunikácia.

    Beţné a časté problémy - nízka disciplinovanosť, absencia, hrubé správanie k pacientovi, k spolupracovníkom,

    neustále porušovanie práv organizácie, časté osobné telefóny, plytvanie a poškodzovanie materiálov, bezohľadné

    a riskantné správanie, pitie v práci, svojvoľné opúšťanie pracoviska.

    Spôsobenie problémov môţe prebiehať ako: Integrácia , Kompromis, Prispôsobenie sa, Súperenie, Vyhýbanie .

    Zásady riešenia konfliktov: - viesť vnútorný dialóg, musíme byť tieţ prístupný zmenám, konflikt riešiť v ústraní bez divadla

    ORGANIZAČNÁ KULTÚRA hodnotový systém organizácie, kolektív ľudí, je to súčasť vnútorného prostredia vek, história organizácie, veľkosť, charakter práce, technológia, ľudia, funkcia organizácie, štýl riadenia. Mocenská vedie manaţér. Funkčná silné funkčné vzťahy, stabilná, stála – nadriadení. Pracovná

    ľudia bez vodcu – vedci. Osobnostná článok je jedinec – kariéra, štruktúra slúţi len jemu.

    ....................................................................................................................................................................................

    6. Motivácia v riadení ošetrovateľstva - Teórie motivácie, motivácia v riadení ošetrovateľstva, hodnotenie pracovníkov. Súčasné moţnosti v motivovaní v

    zdravotníctve.

Kľúčom k úspechu riadení ľudských zdrojov je motivácia. Motiváciu predstavujú vnútorné podnety, ktoré

    vedú k určitému správaniu sa človeka. Konanie a správanie motivovaného človeka usmerňuje motív, ktorý pôsobí dovtedy, pokiaľ človek nedosiahne vytýčený cieľ.

    S motiváciou súvisí stimulácia (podnet, popud). Je to súbor vonkajšieho podnetov, ktoré usmerňujú konanie

    pracovníkov. Prostriedky stimulácie = mzda, hodnotenie pracovníka, pracovné podmienky, osobnosť a konanie

    riadiaceho pracovníka, delegovanie právomocí, zručností a kvalifikácie; pohyblivé zloţky odmeňovania;

    vernostné prémie (peňaţný dar, vecný dar, poukaz na dovolenku); mzdový systém umoţňujúci postup pri

    odmeňovaní jednotlivých pracovníkov s rešpektovaním pracovných podmienok a moţností organizácie.

    Motivačné činitele, ktoré sa vyuţívajú v ošetrovateľstve sú odvodené od biologických, psychických, duchovných, estetických a sociálnych potrieb sestry a pacienta. Napr: Maslovova teória: vyššie potreby majú motivujúci význam aţ po uspokojení niţších potrieb.

    Následky nedostatočnej motivácie = nespokojnosť, nezáujem o rozvoj ošetrovateľstva.

    Motivačný prístup k motivácii = tvorba a realizácia motivačných programov – odmeny, stimulovanie,

    postihovanie pracovníkov.

    Hlavné zásady motivácie = ponechať - podriadeným relatívne samostatnosť v práci, prejavenie dôvery,

    delegovanie kompetencií, zodpovednosti; podporovať - tímovú spoluprácu, vzájomnú informovanosť,

    spoľahlivosť; vytvárať - pozitívnu klímu, tolerancia, vyjadrenie kritiky a postojov; poznávať - ich osobné

    a pracovné záujmy a postoje; významným - činiteľom je poznať spätnú väzbu o svojej práci; správny výber

    spolupracovníkov, ich pracovné a platové zaradenie; pozornosť - venovať pracovnej náplni – aktualizovať ju,

    novým pracovníkom; využívať - vhodné metódy na odborný rast pracovníkov vzdelávanie; zisťovať - čo

    jednotliví pracovníci očakávajú od svojej práce a diskutovať s nim; porozumieť - potrebám spolupracovníkov.

    Motivačný program = sieť účinných podnetov na aktívnu, produktívnu, iniciatívnu a tvorivú prácu. Cieľom

    tvorby motiv. programov je spojiť hmotné a nehmotné stimulačné prostriedky.

    Fázy motivačného procesu = analýza situácie na pracovisku; tvorba podmienok na účinnú stimuláciu; uplatnenie sústavy stimulačných vplyvov; premena stimulácie na motivované správanie; vyústenie motivácie do

preukázateľných výsledkov; neustála podpora pracovného úsilia; riešenie kritických situácií; hodnotenie

    výsledkov a závery pre motivačný program.

HODNOTENIE pracovníkov = Hodnotenie pracovníka patrí medzi najdôleţitejšie a najzloţitejšie

    personálne činností. Pri práci s ľuďmi to má veľký význam. Význam pre manaţéra - pomáha mu spoznať ich

    z pracovnej aj mimopracovnej stránky, prehĺbiť a skvalitniť riadiacu činnosť a umoţňuje poznávať najúčinnejšie

    motivačné prvky u hodnotených pracovníkov. Pomáha pracovníkov vychovávať, viesť ich k lepšej morálke

    a lepšiemu vzťahu k práci.

    Význam pre pracovníka - môţe zistiť, ako ho hodnotí vedúci pracovník, aký je jeho vzťah k nemu, akých chýb

    sa dopúšťa, čo mu umoţňuje rýchle odstraňovať a zlepšovať svoju prácu.

    Hodnotenie slúţi na: kritiku, odmeňovanie, rozhodovanie o pracovnom zaradení, rozhodovanie o ďalšom

    vzdelávaní, je podkladom pre povýšenie a pracovný postup, hodnotením zistíme chyby vo výbere pracovníka.

    Pre hodnotenie je dôleţitý aspektom, aby boli = pravidelné, časté, nemajú byť tajomstvom, objektívne, motivačné, stimulačné.

    Pri hodnotení je merítkom pracovníka pracovná morálka = presnosť pri práci, dochvíľnosť, dobrá komunikácia s pacientom a ostatnými, ochota urobiť prácu na viac, aktivita a samostatnosť, ochota

    vzdelávať sa, spokojnosť pacienta.

    Formy a metódy hodnotenia = hodnotenie stupnice, dotazník vo forme bodovania, testovanie, rozhovor, pozorovanie.

    .......................................................................................................................................................................................

    7. Interaktívne procesy v riadení ošetrovateľstva - Komunikácia a jej význam v riadení, komunikačný proces, prekáţky v komunikácii, aktívne počúvanie,

    technika kladenia otázok, rétorické zručnosti.

    Komunikácia - byť manaţérom v oše znamená byť dobrým komunikátorom. Oše proces ktorý sa realizuje v prostredí sociálnych skupín je vţdy spojená s komunikáciou. Funkcie komunikácie = komunikácia v systéme

    oše manaţmentu má dve základné funkcie = slúţi ako prostriedok riadenia na všetkých úrovniach a úsekoch

    činnosti; sprostredkúva vzťahy medzi komunikujúcimi.

    Sestra manaţérka prostredníctvom komunikácie zabezpečuje = odovzdávanie informácií; motivovanie a presviedčanie; napomáhanie pri rozhodovaní; dosahovanie porozumenia.

    Typy komunikácie = podľa smerovosti rozlišujeme jednosmernú (od vysielateľa k príjemcovi); dvojsmernú =

    cez ňu sa realizujú ciele oše.; spolupracujú tímu + spätná väzba. Informačný šum narúša proces komunikácie =

    dezinformáciu. Manaţéra musí zabezpečiť spätnú väzbu; viacsmerná komunikácia = je výmena informácií medzi viacerými účastníkmi; zdola nahor, z niţšej úrovne k vyššej a zhora nadol, z vyššej úrovne k niţšej = vertikálna

    komunikácia; horizontálna resp. laterálna komunikácia = na rovnakej úrovni.

    Formálna (smerom dolu, písané alebo hovorené slovo) a neformálna komunikácia (neverbálne prvky, zaloţená na osobných priateľstvách). Priama (verbálna a neverbálna) a nepriama komunikácia (bez priameho styku). Komunikačné zručnosti, empatie a asertivita patria k základným predpokladom úspešného manaţmentu.

    Príčiny zlyhania komunikácie = rôzne spracovanie správ; selektívne vnímanie; slabá schopnosť počúvať; význam mienky; zdroje vierohodnosti; schématické problémy; flirtovanie manipulovanie s informáciou; časový

    tlak.

    BARIÉRY KOMUNIKÁCIE = jazyk, nárečie, hluk, vyrušovanie ...; rôznovýznamové slová; hodnotenie informácie podľa podávateľa nie podľa obsahu; príjemca počuje len to, čo chce, alebo čo je zvyknutý počúvať;

    príjemca ignoruje konfliktné informácie; neverbálne znamenia nie sú brané do úvahy; príjemca je rozčúlený

    alebo citovo rozrušený.

    Aktívne počúvanie = umenie počúvať a mlčať; počúvať pozorne s citom; zachytiť zmysel informácií, údajov a emócií. Je to aktívny proces, ktorý vyţaduje prax v počúvaní zmyslu slov; očný kontakt priamy, prejaviť

    záujem, klásť otázky, fyzickým a verbálnym prejavom dávať najavo počúvanie; neprerušovať.

    FÁZY AKTÍVNEHO POČÚVANIA - Počutie - aktivizácia sluchu, vnímanie všetkých podnetov, sluchu a pohybov celého tela Počúvanie - sústredenie sa na obsah vyjadrovanej informácie; Chápanie - porozumenie obsahu aj

    zmyslu vyjadrovanej informácie; Spätná väzba - dať najavo, ţe som pochopil - zhrnutím obsahu; parafrázovaním

    informácie; vizuálne-prikyvovaním, pohybmi rukami, výrazom tváre a pod.

Report this document

For any questions or suggestions please email
cust-service@docsford.com